最近巨头们都盯上了商超！
2月20日，阿里巴巴在上海宣布发布新零售战略，并联姻百联集团，这是阿里继入股苏宁云商和银泰百货后在商超上的又一大动作。去年阿里还斥资约21.5亿元人民币跻身成为浙江省目前最大的连锁超市之一三江购物的第二大股东，如果再加上天猫超市试水线下，和1.5亿美金投资“盒马鲜生 ”，阿里巴巴对商超可谓觊觎已久。
与阿里类似，另个一电商巨头京东也没消停。2015年8月，京东43亿元换来永辉超市10%的股份；2016年6月，京东收购1号店，并与沃尔玛展开深度合作，如今沃尔玛手持京东A类、京东B类总股本的10.1%，成为了继腾讯和京东创始人刘强东之后的第三大股东。
万达就更加不用说了，除了万达本身的布局，据说飞凡已与万达之外的五洲国际集团、步步高集团、新华百货集团等超过300家购物中心达成了战略合作。有意思的是苏宁易购截止2016年9月30日，也拥有了6家超市，5家苏宁小店。
而三胞集团旗下的专业通讯连锁乐语通讯也与大润发达成了深度战略合作关系，计划在全国的大润发超市布局乐语Brookstone商超店。
就连卖房子的绿地集团，截至2017年1月底，绿地超市也在全国开出了27家连锁门店。
如此接踵而至，不管是线上线下，他们都算得上有实力、有前瞻性的行业老大哥，为什么都盯着商超（含商超品类和商超实体）？商超真能成为新零售的重要阵地？
下注商超，他们的真正意图是什么？
有别于以经营时尚品、个性品为主的大型百货卖场，商超通常是经营人们购买周期相对较短的生鲜食品、日化用品等日常生活必需品的主要场所。近几年来，在电商的冲击下，传统商超开始洗牌并加速互联网转型，并重新显露生机。这个以满足大众基本生活需求为目标的消费前沿阵地开始成为行业大咖争抢的蛋糕和零售业的新宠，说起来主要有几个原因。
1、根本原因是用户、流量红利消失，低价失效
这一方面是网民增长数逐步放缓，就连那些原本未触网人群都已被“教育”成互联网用户；另一方面是消费互联网流量红利持续消退，从PC端到移动端的整体增速逐年放缓，去年双11天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%，只有32.35%，纯电商时代已成过去式。再加上线上流量成本越来越高，而一些实体零售商的商业物业租赁成本占总成本比重下降至10%以内，线上线下的获客成本差距正在缩小，甚至反转。于是纯电商企业的持续增长需要依赖对实体零售的融合渗透，线上与线下从分裂走向融合。
另外随着消费升级，电商标榜的价格优势也已失效，低价既带来不了有黏性的消费者，也帮助不了品牌商盈利，反而容易引起消费者的不满，一场以价格战、流量战为主的线上零售时代就要画上句号。
2、商超是社区商业，体验感优于线上
虽然线上已经基本实现全覆盖，但对于老人、儿童等这类不能及时掌握互联网新技术和不能熟练使用智能通讯工具的人群，线上体验感还是不好。而商超就不一样，尽管辐射范围有大有小，但商超终究还是社区商业，而社区商业主要服务几类人：老年人、孕妇以及儿童。中国一直存在着社区和小区的关系，同时又面临严重的老龄化和少子化问题。国家统计局数据显示，在2030年中国有超过3亿60岁以上老年人，2015年的总和生育率仅为1.05，这个数据比必要的人口更替生育率低两倍；还有数据显示，到2030年80岁以上的老人将达到4300万，失能老人将达6168万。对于这群老人、小孩，电商鞭长莫及，但商超商品却可以直接配送到老人家，配送员还可以起到关照作用。这或许意味着未来零售业是得老人小孩者得天下，毕竟年轻人不受地域时间限制想在哪买在哪买。
前段时间大润发的去向备受关注也就是基于此，作为目前国内商超零售界的冠军，截至2016年6月30日，大润发集团在全国范围内拥有421家综合性大卖场，其中9%位于一线城市，17%位于二线城市，45%位于三线城市，22%位于四线城市，7%位于五线城市。而无论阿里巴巴与大润发的暧昧，还是乐语通讯在大润发的布局，都是借其区位优势，而三胞集团全资收购的美国Brookstone新奇特产品及其强大的产品研发创新实力为乐语Brookstone商超店在大润发的布局奠定了基础，解决了供应链问题，大大提高了产品更新换代率。
社区零售业正从传统的售卖商品向“为社区居民提供生活解决方案”转型，从价格竞争向价值竞争转型。
3、商超是高频场景，有可能带动其他低频消费
从零售业态来看，商超一直关联着物美价廉、平民化经营、方便、快捷、与生活息息相关的商品，这背后的核心是高频。过去各个行业反复都在验证一个事情：高频可带低频、高势能可影响低势能，也就是高频/高势能能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。零售也是，线上京东在上市前后一直不遗余力地“去3C化”，去扩大其他品类销售的比例，就是希望摆脱低频标准化的品类束缚。线上零售的痛点除了不可触、品类少、不能马上拥有、需要等待外，就是相对商超而言，仍是低频消费。他们都在希望获得高频的入口，去带动相关产品的销售。
所以，无论阿里还是京东，都在加速和shopping mall（如爱琴海）、商超（如大润发）的合作。而作为受到电商洗礼的传统商超，已经开始了互联网时代的变革，积极引入时尚化、个性化、国际化、创意类、新奇特类产品，以此来满足日益升级的消费者需求，提升消费粘性和体验。所以，在商超的新零售布局，说到底是一件双赢的事情。
4、零售最大的担心是消费场景的缺失，即体验的缺失
这里先说说日本的实体零售为什么没有受到电子商务太大的冲击？其主要原因在于日本实体零售的价格和电商渠道相差无几，商品也趋于一致，关键是实体用户体验要好很多。实际上互联网从来没有改变零售的本质，评价一种零售模式到底好不好，依然是两个标准：成本效率和购物体验。
但零售最根本的关键还是在于消费场景，尤其是线上零售，无法设计消费场景，没有消费场景，就没法持续走量，盈利就变得很难。
随着消费体验升级，线下价值被再度挖掘，因为消费场景越来越碎片化，因为终端可提供叠加式体验，因为零售越来越重视创造“逃离感＂的沉浸体验，因为现在零售业开始从运营品类、空间向运营情感和生活方式过渡。
随着技术进步、消费升级以及移动互联、电子支付等新应用的出现，消费者的购物习惯和零售模式发生了革命性变化。消费者真正需要的不是满足基本功能需求的“工具”，而是能满足高层次情感需求的“玩具”。玩乐消费逐渐成为消费核心和最大的赢利点。未来消费者越来越不关注你卖的是什么，而是关注自己在不同空间有不同的心理感受，这是商品之外的增值价值。
这对多数零售从业者来说，是一个从未接触过的课题。新零售说的不是O2O，也不是新商务，而是场景式的娱乐消费业。
基于以上几点，商超成为新零售争抢的蛋糕，行业巨头纷纷落子商超。
这款大蛋糕能不能吃得下，这步棋到底怎么样？
商超即便有千般好，原本零售需要迈过的坎新零售一个都不会落下。以下四点供参考。
1、成本和体验、效率到底能不能实现平衡？
就如小米雷军所言：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率。所以不管是不是新零售，都得解决根本问题——怎么让消费者方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店，影响其成本和效率提升的因素有几个：
a 卖场与品牌商的博弈
过去是卖场通过与全国品牌KA的谈判，拿到最低进价，最优惠的销售政策，通过低价，高毛利盈利。现在各品牌商都在不断提高行业内话语权，不再甘愿受卖场的盘剥，如15年的蓝月亮全国超市下架事件，16年九阳家电全国大润发下架事件。新零售卖场需要与品牌商取得更好的利益平衡。
b 人事成本的协调
原来卖场可通过代理商、厂商的导购，获得大量额外劳动力，且员工工资成本较低，获得较高的生产力。现在最低工资标准的不断提高，倒逼卖场不断提高工资标准，再加上员工老龄化越来越严重，初入职场的90后在薪酬之外更在意工作的创意性和是否好玩儿，人力成本是个大坎儿。
c 价格、价值空间的过度
原来卖场依赖促销，通过民生必需品的低毛利甚至负毛利商品（大米、油、面条等）带来人气，而背后则通过将人气转化为业外收入，如商店街租金、场外活动租赁费用等。但随着网购价格的冲击，场地、成本的限制，促销不再靠谱。卖场需要从价格吸引转换到价值吸引。
2、大而全和小而美的取舍
有人对新零售商超店的期望可能是啥都有，啥都便宜，事实上“大而全”和“小而美”的故事在线上零售和传统线下零售就已验证过：做“大而全”的平台级卖场最终只会剩下几家，反而“小而美”能活得更滋润。尤其是现在，消费者购买力显著提升，差异化、个性化、专业化的卖场和小众品牌反而更有机会。
因为零售的需求层次化已经朝着：商品唾手可得（Availability）——商品琳琅满目又实惠——专业化、个性化和生活方式体验演进，这既符合马云提出的观点：未来的生意将是C2B而不是B2C，需要强化按需定制，注重定制化和个性化；也在现实中得到验证，如今越来越多的“大而全”在向“小而美”转型。例如无印良品的“独立旅行商店”：MUJI to GO。与无印良品的常规零售店相比，MUJIto GO的面积更小，商品种类也更为集中；乐语的商超店也是如此，在满足消费者基本需求的前提下，聚焦新奇特、通讯及周边等全品类的核心产品。消费者只有形成“买XX去XX店”的品牌联想，让品牌名=品类名，延续“买东西，上淘宝”、“外事不决问谷哥,内事不决问度娘”的消费认知才算完成新零售占位。
3、体验上到底是技术驱动还是数据驱动
既然我们口口声声说体验，那体验到底该如何做，在乐语大润发商超店里，有Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等，并设有粘沙台、健康生活区、红酒体验台等体验专区，这些新奇好玩的商品如何摆放，到底能不能促进转化，有没有科学依据？所有的经营行为都需要消费数据的支持。张凤安撰文称百联集团一年累死累活，但在百联的所有报告里，竟然找不到关于消费者的数据；绿地超市特别重视数据技术应用，在店铺开张时装备影像叠加的数据采集系统以及Wi-Fi对消费者进行定位、监测等，了解每天进店客数、不同时段的进店客数、同比／环比进店客数如何，甚至消费者观看促销广告的时长等。而随着以人工智能、AR、VR、NB-IoT为代表的新一代技术的领先发展，未来商业变革会不会更依赖于技术革新。那在体验上，到底是技术重要还是数据重要？
事实上，我们可将“体验”拆解成“感受”、“个性化”及“互动”三大板块，只有将三者有机结合全部做好，才可能做到超乎消费者预期的体验。阿里一直的销售方式都在强调服务个性化，万达苏宁一直希望让消费者在购物过程中感受到平等互动，这和数据、技术息息相关，但又和数据、技术关系不大。数据、技术只是新零售实现的基础，它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。体验背后真正的是人性。只有理解了人，才可能超出预期，海底捞不会告诉你他用了多么牛逼的技术或统计了多少数据，他们做的仅仅是放权；乐语也是，不再给Sales设销售KPI,以“玩家”为要求与标准，而非“卖家”。只有关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦才可能化销售于无形。
4、新零售的生意到底是不是卖货？
最后说说怎么赚钱。首先再重申一下上面的观点：
a 未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”(体验)
未来产品的使用价值会越来越被弱化，原来消费者不是要买个钻头，而是一个洞，现在消费者需要一个漂亮有故事的洞；他们需要的不只是产品本身，而是一个完美的解决方案。意大利建筑师 Carlo Ratti 在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市，把每样蔬果的来龙去脉都用数据形式展现出来，你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料以及是如何来到货架上的。IKEA 的未来厨房会告诉你今天需要摄入多少热量与营养，以及做一份番茄炒蛋的精确份量，这都成了故事。
b 新零售平台或卖场的盈利模式不只是“收租”（搭建平台），而是“卖货”（直接卖货或提供服务帮助卖货）
之前很多人都把阿里和万达归于一类，叫做平台/地产模式，做“包租婆”，他们只提供平台（或实体或虚拟），收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。这次新零售，目前看阿里“还是熟悉的配方，还是熟悉的味道”：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，也是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。
而京东、苏宁等则是自营+平台模式，比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店，物流及售后服务体系较为完善，加上苏宁易购等线上平台，是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。目前苏宁相当部分商品是自营，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，苏宁自己操刀，这样有利于品牌管理统一，同时响应迅速、效率更高。
但显然，这两者模式，卖货已经不是他们的主营业务了，至少不是唯一主营业务。只是在新零售商超里，或许又需要重新回到“卖货”上，因为零售商如果不把卖货的单子担起来，自己不卷起裤腿下场比赛，房子装修得再漂亮，高速公路修得再宽阔，供应商的成本只会变高，负担变重，效率无法提升。
原来参与自营的还好点，原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。
毕竟，接下来，就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁能将成本降到最低，谁能运营得更有效率，谁就抓住了零售业的方向。
总之，做简单的连接器的好日子应该要到头了！就在互联网发展进入瓶颈期，实体商业反过来开始显露生机之时，新零售需要全新的产业生态链。
